Мы продолжаем рассказывать о новом тренде — удаленном формате сотрудничества. Сегодня поговорим об успехе, выгорании, общении на удаленной работе и конечно, об организации удаленных команд. В прошлый раз мы общались с основателем компании Happy Monday, где в удаленной команде работает менее 20 штатных сотрудников. А сейчас представляем специалиста, который занимался реструктуризацией компании с численностью более чем 400 человек.

У нас в гостях Виктория Холманова, работавшая на должности СЕО харьковской IT-компании P2H Ukraine и не только... Мы провели интервью, в котором приняли участие Главред Инна, Product Manager Юрий и… зеленая птица Григорий.

Виктория Холманова

План статьи:

Садитесь поудобнее: как и в прошлый раз беседа будет долгой и интересной.

Виктория о своем опыте работы в IT


— Виктория, расскажите немного о себе и своем опыте нашей аудитории, поделитесь, в чем ваша экспертность.


— Сейчас я позиционирую себя как бизнес-аналитик и специалист по организационным преобразованиям. У меня экономическое образование, плюс я прошла дополнительное обучение в КМБС (Киево-Могилянской бизнес-школе). А начинала я свою карьеру как экономист и финансист: занималась реструктуризацией и созданием финансовых отделов в филиалах дистрибьюторской компании, автоматизацией, писала ТЗ, руководила внедрением ПО. Так стала директором по развитию бизнеса.

Потом меня пригласили работать бизнес-аналитиком в IT. Там я руководила группой бизнес-анализа в проекте для ВТБ Банка, потом для Альфа-Банка в Киеве. Работала в проектах в сфере охраны здоровья, в частности, для компаний Deloitte и Pfizer. Затем меня пригласили на должность Principal Business Analyst в севастопольский филиал британской компании Forth. После 2015-го года филиал в Севастополе закрылся, и я приняла приглашение международной IT-компании (украинский филиал) переехать в Харьков и возглавить проект по реструктуризации компании. Впоследствии я стала СЕО этой компании и проработала в этой должности 4 года.

Как бизнес-аналитик я могу понять потребности бизнеса, проанализировать его и предложить варианты решения существующих проблем. Также я могу подготовить бизнес к автоматизации и помочь с разработкой требований и внедрением программного обеспечения. Могу говорить на языке IT-специалистов, разбираюсь в управлении проектами и жизненном цикле разработки ПО. Я организовываю сбор требований, передачу их в разработку, сопровождаю процесс разработки и внедрения систем.

Как консультант по организационным преобразованиям могу помочь «настроить» компанию на достижение целей: определить проблемы, предложить варианты их решения, сопровождать внедрение.


— Как приобрели профессию и почему именно это направление?


— Это произошло постепенно и как-то само собой: во время учебы в институте я устроилась работать экономистом и оказалась единственным специалистом в финансовом отделе, который мог работать с компьютером. 😇 Это был 1999 год, отдел состоял из возрастных сотрудников. Я помогла им внедрить программу 1С, параллельно разобралась с ней сама, даже научилась немного программировать.

Дальше мне все чаще предлагали проекты автоматизации — в начале 2000-х это было очень популярно. Так я получила практический опыт. Занимаясь автоматизацией, я обнаружила, что она всегда идет рука об руку с организационными изменениями и стала изучать их принципы, такие как Lean Kizen, 6-sigma, а потом и Agile. Дальше — больше: проекты усложнялись, требовали новых знаний, я эти знания приобретала, использовала и так далее.


— Какие самые важные soft и hard skills нужны для освоения этой сферы?


— Я бы сказала, что для того, чтобы работать в бизнес-анализе и в организационном консультировании, нужно прежде всего иметь так называемый адвокатский склад ума. Иными словами, нужно уметь совмещать в своем сознании несколько точек зрения разных людей, обрабатывать их, находить общее и помогать людям понять друг друга. Это непросто. Еще бизнес-аналитик должен чувствовать людей, уметь найти к ним подход, расположить к себе. Внедрение нового софта — это всегда стресс и часто хаос. Нужно уметь организовать этот хаос и снизить стресс так, чтобы собрать всю необходимую информацию.

Что касается хардов, нужно знать техники работы с требованиями, уметь писать спецификации, делать мокапы, уметь строить диаграммы процессов. Некоторые считают, что хороший аналитик должен уметь программировать, но я категорически против этой точки зрения — аналитик должен быть свободен от ограничений, которые накладывают языки программирования. Он должен работать с абстракциями, чтобы не мешать разработчикам выбрать подходящие инструменты для реализации задачи.


— Сколько лет вы в IT-сфере и какое самое большое достижение на сегодняшний день?


— Я работаю в этой сфере уже почти 20 лет. Все мои проекты были в чем-то особенными и трудными, но самое большое достижение — это, конечно, полная реструктуризация IT-компании численностью 400 с лишним человек — перевод ее с иерархической в плоскую (бирюзовую) организационную структуру.


— Приходилось ли работать по этому же направлению (организационным вопросам внутри команды) в других сферах? Если да, то чем отличаются, может, подходы в организации?


— Да, я руководила проектом оптимизации процессов в дистрибьюторской компании. Это были огромные склады и автомобили, которые получают товар с заводов (речь об организации поставки в розничные магазины).

Большой разницы с ними в работе нет, потому что в любой новой сфере нужно вникнуть в суть бизнеса, понять задачу, а потом исследовать варианты ее решения. Техники используются практически те же самые, что и в IT-проектах. Разница, возможно, в том, что в IT и в офлайн-секторе работают немного разные люди. Поэтому с ними нужно разговаривать по-разному.

Например, когда работаешь с водителями и экспедиторами доставки, важно обращаться к ним по имени-отчеству и требовать такого же обращения к себе — это создает правильную дистанцию и настраивает на деловой лад. В IT же наоборот, чем «проще» и ближе ты будешь к команде, тем легче будет найти со всеми общий язык: все разговаривают на «ты» и носят джинсы. В банк же, наоборот, немыслимо прийти в джинсах — это будет расцениваться как неуважение. Разве что ты только с поезда, да и то лучше взять с собой хотя бы блузку или жакет. Суть же работы практически ничем не отличается.


— Если бы не эта профессия, могла ли быть другая?


— Еще один очень хороший вопрос. 🙂 Не знаю, возможно, психолог.

Я сейчас получаю дополнительное психологическое образование — это всегда было моим увлечением.

О бирюзовых компаниях


— Выше вы упомянули о бирюзовых компаниях, расскажите о них. Чем они отличаются от других? Насколько применимы принципы для остальных организаций?


— Бирюзовые, они же — «плоские», это компании, где право и обязанность принимать решения передано на уровень исполнителей. Точнее, в таких компаниях нет уровня исполнителей в стандартном понимании, так же как и нет уровня руководителей. В таких компаниях работники сами принимают решения и сами их выполняют. Есть много модификаций таких структур. Общее отличие, наверное, это отсутствие как минимум мидл-менеджмента — супервайзеров, начальников отделов, всякого рода промежуточных руководителей. И ещё их отличие — открытость информации.

Конечно, такие принципы применимы не для всех компаний. Есть много ограничений. Самое большое, на мой взгляд, это как всегда люди: готовы ли они брать на себя ответственность. Это очень большая разница — работать по инструкции или самому думать и рисковать, не бояться ошибок. Не все это могут и не все хотят. Причем эти множества еще часто и не совпадают. 🙂

Легче всего плоская структура приживается в небольших компаниях, и это не удивительно — чем меньше людей, тем проще договориться. Это хорошо работает и в IT — там у сотрудников много опыта, они интеллектуальные работники, у них есть тяга к свободе и самостоятельному принятию решений.

Поэтому я бы сказала, что плоские структуры подходят для IT, малого и среднего бизнеса. Для крупного, не айтишного (завода, например), такая организация не подойдет.

Также это не подойдет для наукоемких, сложных производств: медицина, фармацевтика, самолетостроение и т. д.

О методологии Agile


— Виктория, в начале разговора, когда вы рассказывали о своем опыте, вы ещё упомянули о методологии Agile. В чем её особенность, преимущества?


— Это очень обширная тема. Если коротко: аджайл подразумевает, что требования к проекту собираются постепенно, по мере разработки продукта. И в самом начале полного списка требований еще нет. Более того, подразумевается, что требования должны и будут изменяться в процессе разработки. Для того чтобы это не стало кошмаром для команды и заказчика, в методологии аджайл существует много инструментов работы с такой ситуацией.

На мой взгляд, это очень полезная методология, когда речь идет о малом и среднем бизнесе, потому что большинство людей, начиная IT-проект, весьма смутно представляют себе, что хотят получить в итоге. И если заставить их выдать все требования заранее и подписаться кровью, то они просто не смогут этого сделать. Я не раз видела, как люди искренне пытались и у них ничего не получалось. Это человеческая природа. Нам намного легче понять, чего мы хотим, после того как мы увидели прототип, поигрались с ним, «пощупали руками».

Конечно, методология аджайл не подходит для постройки самолетов или медицинского оборудования. Да и в других сферах, где требуется большая сложность расчетов, много составных частей и велика цена ошибки, программное обеспечение должно проектироваться заранее.

Особенности работы с удаленными командами в IT и не только

В чем сложность организации команд


— Виктория, а теперь давайте поговорим об особенностях работы с удаленными командами. В чем сложность организации удаленных команд в сфере IT?


— Основная сложность — наладить коммуникацию в необходимом и достаточном объеме. В IT передача информации имеет ключевое значение, поэтому чем лучше члены команды понимают друг друга, тем больше шансов на успех продукта, который они сделают. Вы наверное знаете, что айтишники часто не самые общительные люди. 😅 Это особый психотип. Поэтому в IT принято помогать облегчать коммуникацию: сажать людей рядом, убирать стены и перегородки, проводить встречи и обсуждения — поощрять к обмену информацией. Удаленный формат работы такой обмен затрудняет.

Однако эта проблема решаемая.


— Интересно. Как именно?


— Имеет значение какая именно у вас команда: удаленная, не удаленная или это микс. Допустим часть людей общаются (имеют возможность общаться лично), а у части людей такой возможности нет. Например они удаленщики. В таких командах как бы сама собой возникает неприязнь, недоверие к удаленщикам, поскольку люди, которые имеют возможность общаться лично и дальше тяготеют к общению между собой. Потому что это проще. При этом удаленщики становятся как бы удаленнее и удаленнее. Не только физически, а ещё и организационно.

Поэтому если в компании микс, то нужно отдельно наблюдать за командой и прилагать усилия по сплочению. Нужно познакомить удаленщиков с теми, у кого есть возможность общаться лично. Им всем нужен какой-то человеческий контакт.

Есть масса способов это сделать, но идеальный из них: пригласить хотя бы раз всех куда-то физически и дать возможность поговорить живому человеку с живым человеком. Если такой возможности нет, то какие-то тренинги, мероприятия с каким-нибудь интерактивом могут в этом помочь.

Есть масса психологических методик, которые сближают людей.

Удаленщики становятся «все удаленнее»


— Что вы подразумеваете под фразой «удаленщики становятся все удаленнее»: культуру, другой тип мышления, жизненный уклад? И есть ли способ заметить, понять, когда в команде что-то пошло не так?


— Мне кажется, это не вопрос культуры.
Во-первых, это вопрос доверия. Люди функционируют на доверии. Это один из наших внутренних базовых стилей взаимоотношений. Доверие легче возникает при личном контакте и наоборот, его меньше при отсутствии общения. Если в команде все удаленщики — это отдельная история. Но если есть кто-то, кто общается лично, то к остальным будет меньше доверия. Это психология. Это человеческая природа.

А понять, пошло ли что-то не так, можно как раз через наблюдение: просто присмотритесь, как много люди между собой общаются. Кому задают больше вопросов при возникновении проблемных ситуаций. Будут ли обращаться к удаленщику? Или будут задавать вопросы тому, кто рядом сидит?

Чаще, конечно, будут обращаться к тому, кто рядом. Удаленщику же, наоборот, будут задавать все меньше и меньше вопросов. А чем меньше вопросов человеку задают, тем меньше он в курсе того, что происходит. А чем меньше он в курсе событий, тем меньше вопросов ему задают — замкнутый круг. Фактор отдаления в итоге усиливается.

Во-вторых, можно сделать опрос в стиле NPS (индекс потребительской лояльности). Задать вопрос, порекомендуете ли вы своим коллегам обратиться за помощью к Ивану (к Петру, Светлане и т. д.) или нет. Затем посмотреть, есть ли какая-то корреляция между тем, удаленные это сотрудники или офисные.

Можно прямо спросить, нет ли проблем в команде с кем-то. Но прямо люди не склонны отвечать (или даже осознавать какие-то проблемы), они скорее скажут: «Нет, что вы! Мы все команда, мы все здорово общаемся!». Поэтому нужно искать какие-то обходные пути для определения ситуации.

В третьих, я предпочитала не смешивать внутренние и удаленные команды. Или организовывать их по четкой разделенности ролей.

Например, у меня была хорошая ситуация с разными ролями, когда разработчики и тестировщики сидели в Непале, а в Украине сидели прожект-менеджер, синьор-разработчик — он же технический эксперт и старший тестировщик. То есть получалось, координационный блок находится в Украине — у них одна задача, а исполнительный блок в Непале — у них другая задача. И поскольку перед ребятами стоят проблемы разного уровня, коммуницируют друг с другом очень хорошо.

Была и неприятная ситуация с равными ролями: полкоманды сидело в одном офисе, а полкоманды — в разных офисах (почти удаленщики). Все они были разработчиками. Так вот, ребята, которые сидели в офисе, объединились и тащили на себе основную часть проекта, а удаленщикам давали только то, что не страшно отдать, под предлогом, что объяснять некогда, например. В результате они были ненагружены все время. Хотя мозги хорошие, ребята хорошие и т. д.


— А если необщительные люди попадаются вместе, есть возможность их как-то организовать и вызвать это доверие? Допустим, люди не любят общаться или мало это делают.


— Очень рекомендую помогать создавать доверие в командах всякими-разными психологическими способами: тренингами, играми, совместным каким-то времяпровождением…

Вот эти вещи очень хорошо здесь работают.

Упадет ли performance и станут ли проекты неуправляемыми


— Некоторые компании боятся, что при переходе на удаленку очень сильно упадет performance: все будут меньше работать, скрываться, заниматься своими делами, меньше вырабатывать часов. При этом проекты перестанут быть управляемыми: начнется беда со сроками, с исполнением, с делегированием и так далее. Скажите, пожалуйста, так ли это?


— Это основные опасения, но мой опыт говорит, что это не проблема. Хотя бывают точечные проблемы. Возьмем тот же performance — некоторые люди действительно не могут работать без надсмотрщика, без палки, без угрозы, без возможности появления менеджера за спиной. Но это крайне редко. И как правило, таких людей видно. Такого человека раз поймаешь, два поймаешь, потом поставишь вопрос ребром и попрощаешься в итоге.

Даже в офисе никто ни над кем с палкой не стоит. Мы (айтишники) все всегда в работе, в компьютере. Мы можем сидеть рядом за столами, но все равно будем в чатике писать друг другу. Поэтому на удаленке ничего не меняется. И поэтому падение performance — необоснованное опасение.

Но в удаленной работе другой нюанс появляется: люди теряют ощущение рабочего времени. Вот это действительно происходит, и это плохо. Думаю, вы по себе это знаете тоже — время размазывается, и ты уже не понимаешь, где ты сейчас: на работе или не на работе. Это может влиять на performance как положительно, так и отрицательно.

Иногда нам кажется, что можно часик отдохнуть, заняться чем-то другим, а потом вечером все доделать. На самом деле дома мы не отдыхаем, а только переключаемся: мы можем дома уроки ребенку помочь сделать или ещё что-то… А вечером ваши домашние пришли с работы, пригласили поужинать, посмотреть фильм. Иногда просто хочется вина-пива выпить (кто как расслабляется), ну и опять задачи откладываются, приходится их догонять на следующий день. И вот это плохо.

Сотрудникам стоит напоминать, говорить: помните, рабочее время от и до. Эти рамки надо как-то ставить. Я их отмечала митингами, например. У нас обязательно был стендапчик в начале рабочего дня и в конце. Это быстрый созвон на котором сотрудники говорят, что они делали, что получилось, что не получилось и что будут делать. Важно расставлять эти рамки, чтобы рабочее время и нерабочее не сливалось и тогда performance не падает.

А вот то, что проектный менеджер теряет контроль: здесь на мой взгляд опасения чуть более оправданы. Однако мой опыт говорит, что если команда работала до перевода на удаленку в офисе, она будет работать и удаленно. А если она не работала нормально в офисе, соответственно и удаленно она работать не будет. Для айтишников смена формата мало что меняет.


— Мне кажется, что в этом случае срабатывает такой психологический фактор: когда ты ходишь по офису, по коридорам, видишь людей, у тебя возникает ощущение контроля.


— Я с вами согласна — это ощущение потери контроля есть у менеджеров, у эйчаров. Страх: «Я их не вижу и не знаю, что они делают и работают ли они вообще». Тут надо над собой работать.

Менеджеру нужно спрашивать себя: «Как я буду понимать, что работа делается? Что мне для этого нужно? Как часто?», — и тогда все будет хорошо.

Кто перешел вынуждено, стал работать больше


— Я знаю случаи, когда при переходе на удалёнку люди не меньше стали работать, а больше, намного больше. Возможно это психологический фактор — начался карантин и людям стало страшно: объявили локдаун, непонятно, что будет дальше. Если вспомните, в первое время нас вообще всех дома держали — нельзя было выходить. И мы работали так много, что иногда становилось страшно.


— Конечно, да. Люди хотели отвлечься, забить голову работой и не думать обо всем этом. Но меня беспокоит то, что люди, работающие из дому, склонны к выгоранию. Тут больше нужно бояться того, что они повыгорают, а не того, что они не будут работать. В контроле большого смысла нет — айтишнику в голову не залезешь: однозначно нельзя понять работает он или нет. Может, он сейчас думает над задачей. Тут смотрим на результат: если прошло достаточно времени, а его (результата) нет, то все понятно.

Но если результаты есть, беспокоиться практически не о чем.

О выгорании и как с ним бороться


— А как бороться с выгоранием? Как почувствовать, понять, что оно подходит?


— Ой, выгорание — огромная тема, которая меня лично очень интересует. Потому что проработав СЕО в компании, которую я упоминала в начале, я выгорела так, что уже год не работаю по найму. Сейчас я свободный консультант и занимаюсь самообразованием.

И я до сих пор ищу ответ на этот вопрос. Среди методик, которые для себя выбрала и которыми сейчас делюсь с вами — это забота о теле. Хотя, может, звучат они не интересно, скучно и вам они известны от родителей, но это единственное, что работает. Это режим сна, питание и физические нагрузки. Только не «спортзальные», когда надо пить определенные препараты и долго делать однообразные движения. Это все не для здоровья, а для того, чтобы произвести впечатление на кого-то. Необходимы именно любые движения, которые доставляют радость телу, организму. Тут главное — не сидеть, не скрючиваться, не зажиматься.

Каждому может подходить что-то свое: для кого-то плавание, для кого-то прогулки, для кого-то танцы, а для кого-то просто уборка по дому…

Главное двигаться. Причем не заставлять себя двигаться по будильнику. Потому что когда выгораешь, ты давно живешь как-бы в кредит у своего организма. А как хороший менеджер и эффективный работник, ты продолжаешь ещё работать, выжимаешь ещё, и ещё…

В этот момент что-то вылетело из-за головы Виктории. Оказалось, что  это зеленая птица, которую зовут Григорий. 🙂 🦜

Кольчатый попугай в полете

И если в этот момент добавить ещё какое-то насилие над собой, будь-то спортивная секция или поднимание тяжестей, это может стать последней соломинкой, которая «сломает хребет верблюду». Нужно делать только то, что доставляет радость. Ну и не забывать радоваться. Вспоминать: «А я сегодня радовался? А сегодня было что-то, что доставляло мне радость?». Я понимаю, что сейчас звучу, может, как воспитательница в детском садике, но оно именно так и работает.

Важно именно ощущение радости. Не удовлетворение, не достижение, не гордость от выполненных поставленных целей, а именно радость как внутренние «пузырики». Вот если чувствовали их сегодня, значит, что-то хорошее для вас было. Не чувствовали — нехорошо.

Если уже долго не чувствуете — это беда. Это может даже привести к депрессии, к заболеванию, которое уже лечится препаратами…

Нужны ли удаленным компаниям HR


— Виктория, а ещё такой вопрос: как теперь работать HR-ам с удаленщиками? Ведь у них был набор функций, понятный для офиса: набор активностей, список задач, которые нужно делать, придумывать плюшки, развлечения для команды и т. д. Сейчас 80% из них будут просто не актуальными.


— Наша компания (напомню, что у нас было 400 с лишним человек) работала без эйчаров. У нас был рекрутинг отдел с конкретными функциями и обязанностями. Отдельно у нас был офис-менеджмент отдел: это были «устроительницы быта». Девушки, что там работали, полностью занимались офисом — от уборки до ремонта, и организовывали всякие праздники, например «День Святого Валентина», «Арбузные дни», «Кофе с маршмеллоу» и другие офисные развлечения.

Я в этом смысле человек немного циничный и прагматичный: считаю, что айтишники достаточно самомотивированные и хорошо зарабатывающие люди, чтобы развлекать себя самостоятельно. А офисные развлечения могут быть интересны не всем.

Но эйчары могут быть очень и очень полезными, если это люди, разбирающиеся ну хоть немного в менеджменте или если это люди, действительно разбирающиеся в психологии. Для этой работы нужна не просто девочка, которая закончила факультет психологии какого-нибудь пединститута, а действительно психолог, специалист, который разбирается в людях и понимает, что ими движет.

Такие эйчары  могут поставить человека туда, где он «будет на своем месте». Ведь один и тот же человек, с одним и тем же набором скиллов в одной команде, на задачах одного уровня будет прекрасен, а в другой команде, на задачах другого уровня он будет малость бесполезен. Эти ситуации — сплошь и рядом.

У нас был отдел с набором ролей people operations, где ребята смотрели у кого какой skillset: soft skills и hard skills, учитывали чего человек хочет. Мы считали, что человек в первую очередь сам должен учесть свои возможности и определиться со своими ожиданиями. Затем он должен прийти и сказать, что он хочет и чего не хочет, что ему нужно от компании и что он может ей дать. И исходя из этого уже мы ему подбираем команду, проекты, специалистов, с которыми он будет работать.

Если человека что-то не устраивает, он должен рассказать что не так и что он хотел бы изменить. Это мое очень глубокое убеждение. И хорошо, если есть айчары-коучи, которые могут этот процесс поставить и научить людей так думать.

Ведь у нас многие не хотят так думать. Они думают, что они выучили JS и дальше их «поведут за ручку к $10 000»…

В заключение: пожелания удаленным специалистам и руководителям


— Чтобы бы вы пожелали, порекомендовали специалистам, которые потенциально хотят работать в компании удаленно?


— Я бы сказала, что сейчас идеальное время, чтобы попробовать. Посоветовала бы уделить пристальное внимание организации своего рабочего места.

Основная проблема удаленных сотрудников — они работают из дому и им часто мешают. Если нет возможности выделить отдельное помещение для работы, то лучше перебраться в коворкинг, или снять квартиру — я знаю, что ребята снимают в складчину квартиры, чтобы спокойно работать, если дома маленькие дети, например.

Еще, при работе из дому очень важно не смешивать рабочее время с личным — есть опасность диффузии работы в личную жизнь, когда с утра ты лежишь в постели и первым делом достаешь ноутбук, и вот уже 12 часов дня, а ты в пижаме, сидя в кровати, решаешь рабочие вопросы. Это нарушает режим работы и отдыха, приводит к ухудшению производительности и жизни в целом.

Работу нужно отделять: местом, одеждой, временем. По окончании работы закрывать рабочий компьютер и не возвращаться к нему до следующего рабочего дня.


— Чтобы вы пожелали руководителям/создателям компаний, которые только начинают работать с удаленщиками?


— Успехов. 🙂 Повторюсь, сейчас идеальное время для того, чтобы организовывать удаленные команды. Работайте! Лучше делать, чем не делать. Все сделанное лучше несделанного, better done than perfect.


— Виктория, очень хотим вас поблагодарить за то, что откликнулись на наше предложение сделать материал об удаленной работе и поделились своим опытом!


— Это вам спасибо! Мне очень нравится говорить о том, что мне важно. А эти вещи мне интересны и важны!


— Всем спасибо! Хорошего дня!

Спасибо, что прочли до конца. Если у вас есть интересные вопросы по удаленной работе, ответы на которые вы хотели бы увидеть в наших статьях или среди ваших знакомых есть потенциально интересные спикеры для интервью, пишите в редакцию editor@freelancehunt.com! Читатели ждут ваших историй!