У нас в гостях Игорь Мальченко — продакт-менеджер компании UnіSender, которая представляет собой один из крупнейших сервисов e-mail, SMS и других маркетинговых рассылок. В компании сейчас более 100 сотрудников, которые рассредоточены по всему миру и работают удаленно.
Игорь нам расскажет о том, как нанимать нужных людей и как с ними взаимодействовать, чтобы в процессе работы над проектами сохранять их мотивацию и предупреждать выгорание, при этом чтобы их руководителям не приходилось заниматься микроменеджментом.
План статьи:
- Несколько слов о компании UniSender
- Ищите самостоятельных людей
- Штрафов нет: есть или работа, или не работа
- Самое важное в людях — открытость
- Разремоучивайтесь, насколько это возможно
- Почему мы приветствуем ведение своих проектов
- Советы сотрудникам и руководителям по удаленной работе
Несколько слов о компании UniSender
— Игорь, расскажите, пожалуйста, нашим читателям о вашей компании, её миссии и основной идее.
— Миссия компании UniSender — помогать малому бизнесу коммуницировать со своими клиентами посредством e-mail, SMS и других маркетинговых рассылок. Мы выступаем как провайдер: предоставляем возможность создавать и отправлять рассылки. В месяц рассылаем более 1 млрд писем для более чем 700 000 клиентов. В компании сейчас около 100 сотрудников, все мы работаем удаленно.
— Какие правила позволяют вам работать эффективно с сотней удаленных сотрудников.
— Сейчас нас чуть-чуть больше наверное — мы резко начали расти. Полностью перешли на удаленку с марта 2020 — с начала карантина. Переход нам дался легко, поскольку мы начали внедрять remote-first правила ещё с февраля (не догадываясь о том, что впереди предстоит удалёнка).
Каких-то жестких правил у нас нет, все митинги, которые у нас были, просто перенеслись в онлайн. В остальном для сотрудников полная свобода — каждый работает как хочет, откуда хочет.
Наши офисы располагаются в четырех странах: в Украине, России, Беларуси, на Кипре. В каждом из них работают люди. Но в последнее время мы начали нанимать людей из самых разных стран и городов, а не только из тех, в которых находятся физические офисы. Если раньше мы искали специалистов в Киеве, Минске, Москве, Лимасоле, то сейчас мы спокойно нанимаем людей из Чернигова, Краснодара, из Гомеля и так далее. Компания занимается исключительно онлайн-бизнесом, поэтому причин привязываться к каким-то локациям сейчас нет.
— А нет каких-то сложностей в коммуникациях с сотрудниками, которые находятся в других странах?
— Нет, совершенно никаких. Более того, ребятам, которые изначально работали в других странах, легче было переходить на удаленку. И нам с ними легче было переходить на новый формат, потому что они так работали всегда. Труднее было сотрудникам, которые переходили на удаленку из киевского офиса, где было 80 или 90 человек. Но через 2-3 месяца после перехода на такой формат все нормализовалось и уже летом прошлого года все было хорошо.
— Как происходит сам процесс найма онлайн? Какие сервисы используете, проводите тестирование?
— Все зависит от вакансии. В большинстве случаев это звонок с рекрутером, soft и hard интервью, оба через Meet, Zoom, или другие аналогичные сервисы. После этого — финальное интервью с СЕО.
Главное — научиться нанимать людей, которым можно довериться и учиться доверять своим сотрудникам.
Ищите самостоятельных людей
— Игорь, как владельцам бизнеса научиться этому доверию?
— Моя позиция: жесткий контроль ни к чему хорошему не приводит (за небольшими исключениями). В нашем конкретном случае, когда мы работаем с разработкой, а это интеллектуальный труд, контролировать количество строчек кода, которое написано — просто нереально и неэффективно. Поэтому со стороны нанимателя нужно научиться доверять людям, и точно так же нужно научиться нанимать тех, кому можно довериться, с кем будет комфортно работать.
Для этого нужно искать самостоятельных людей, которые сами будут контролировать свою работу. Тогда проблем никаких не будет в принципе.
— Есть ли у вас какой-то тестовый период для работы?
— Тестовые сроки у нас есть практически для всех. Есть определенные показатели для каждой вакансии, которых нужно достигать. Если это допустим SEO, у него есть абсолютно четкое понимание, чего можно достичь за 3 месяца работы. Если кто-то с более неопределенными KPI, мы просто смотрим, насколько это соответствует нашему пониманию. Менеджер уже дальше решает, подходит ли это нам по условиям.
Например, мы нанимаем разработчика и хотим понять, подойдет нам человек или нет. Менеджер определяет, насколько он хорошо перформит, а члены команды рассказывают, насколько он ужился с ними, есть ли у него soft skills и так далее. Потому что бывает по-разному: на интервью было все хорошо, а потом, когда человек начинает работать, взаимодействие с командой не получается.
Именно для этого есть испытательный срок, в конце которого менеджер решает, все ли хорошо.
Штрафов нет: есть или работа, или не работа
— Принимаете ли вы какие-то меры, если человек просрочил дедлайны или что-то не сделал из KPI?
— Смотря какие были нарушения и какие выводы мы из этого выносим. Если человек раз с чем-то не справляется, это не значит, что к нему применяются какие-то санкции. Если это имеет систематический характер, менеджер общается с человеком, пытается выяснить, в чем дело. Ведь ситуации бывают разные.
Если проблема в том, что нужно часто уделять время маленькому ребенку параллельно с работой, то возможно тут нужно понять и простить, либо сказать, что нам это не подходит. Если человек систематически не укладывается в сроки и подводит команду без аргументированных причин, значит просто с ним прощаемся и все.
Никаких промежуточных штрафов у нас нет: есть или работа, или не работа.
Самое важное в людях — открытость
— Расскажите о мотивационных мероприятиях для команды, проводятся ли они у вас?
— Да, конечно. Но сейчас с этим вопросом тяжелее, потому что все в онлайн. Но мы проводили как-то очень большой онлайн-корпоратив, с ведущим, конкурсами и тому подобным. Это было классно, но по опросу ребят не настолько здорово, как офлайн. Но все мы понимаем, что если собраться офлайн, у нас заболеет пол-офиса и работа остановится. Поэтому мы этого не делаем.
Например, в других remote-компаниях все вместе выезжают куда-то за рубеж и тусуются, у нас такого системного решения нет. Но возможно мы к этому придем. Пока мы молодая в этом смысле компания, так как работаем удаленно всего год. Сейчас наши команды отдельно придумывают себе развлечения: проводят какие-то конкурсы, квизы и другие мероприятия по желанию самих ребят и их менеджеров.
— Сколько специалистов в отдельных командах? Они распределяются по-разному в зависимости от задач/проектов или просто у каждой команды есть свои зоны ответственности?
— Есть и такие, и такие: есть кросс-функциональные команды от 2 до 20 человек, где каждая работает по своей части продукта. Есть сервисные команды, как support например — это огромная команда, около 30 человек, которая работает для всех. И есть команды полностью распределенные, например аналитики. Они не прикреплены к командам и занимаются своими задачами, но когда возникает необходимость, они присоединяются к каким-то проектам.
— Раскроете секреты поиска классных кадров?
— Это очень сложный вопрос. Секрета на самом деле здесь нет. Просто нужно определиться с культурой: какая твоя культура, команды и компании — и находить похожих людей. Тогда останется дело за малым — определить их hard skills, чтобы потом эти люди «перформили». И гораздо меньше будет расхождений в ожиданиях или коммуникации. Я считаю, что если человек очень классно «метчится» по soft skills, то так или иначе все получится.
— Какие soft skills важнее для успешной работы в команде?
— Самое главное, что я ищу в людях — открытость. И открытость не в том, чтобы рассказывать мне о личной жизни, а в умении не держать в себе мысли, эмоции и прояснять все вопросы сразу. Потому что очень часто конфликты рождаются из-за того, что «я себе что-то подумал, не спросил, не сказал, сделал, что смог и получилась какая-то ерунда».
И хочется работать с людьми, с которыми не будет возникать потенциальных замороженных конфликтов из-за внутренних страхов или невысказанных вопросов. «Если у меня есть вопрос, я его сразу же задаю и сразу же проясняю, не боясь осуждений или чего-то с другой стороны».
Кстати, моя рекомендация компаниям: старайтесь создать такую безопасную зону, чтобы все люди в команде могли быть открытыми.
Разремоучивайтесь, насколько это возможно
— Что можно сделать со стороны компании, чтобы люди комфортно и безопасно себя чувствовали?
— Мы долго думали над этим вопросом, в результате ничего лучшего не придумали, как просто показывать на собственном примере как это работает. То есть, мы сами говорим открыто о своих переживаниях, недостатках, проблемах и страхах. В команде мы успокаиваем друг друга и поощряем. В результате все больше людей начинают раскрываться, все больше чувствуют себя настолько в безопасности, чтобы говорить о том, что их волнует.
— Это не сложно представить, если люди присутствуют физически в офисе и все на виду, а как это происходит в remote?
— Тут секрет в том, чтобы стараться «разремоучиваться» насколько это возможно. Для этого мы включаем камеры и говорим на нерабочие темы. Таким образом мы пытаемся «очеловечить» друг друга. Потому что когда ты смотришь на аватарку человека на протяжении месяца (условно говоря) и слышишь только его голос, то для тебя этот человек перестает быть человеком, он становится обезличенным голосом подчиненного, коллеги или руководителя.
Мы пытаемся сделать обратную штуку: мы вводим какие-то внутренние правила, у каждого в команде они свои. Кто-то играет в игры, кто-то пьёт пиво со включенной камерой, кто-то ещё что-то делает. То есть мы пытаемся стать больше, чем просто картинка на экране.
— Очеловечивание. Интересно звучит... Кстати, сталкивались с тем, что у удаленщиков есть склонность перерабатывать. Как у вас налажен этот вопрос?
— Когда мы только переехали на remote, у нас действительно все начали «гореть» моментально, потому что ребята не могли себя остановить. Если, работая в офисе, они уходили домой в 17:00 или 18:00, то на удаленке ребята начали перерабатывать. Просто у людей компьютер дома, они просыпаются, включают его, начинают работать и все. И мы, во-первых, внутри команды начали говорить «ребята, давайте, немножко останавливаться», во-вторых, на уровне компании мы выделили по четвергам полдня на отдых и развитие, в которые сотрудники сами решали, на что тратить своё время.
Чтобы ускорить эту историю и чтобы люди все-таки не работали, потому что от того, что мы просто скажем «не работайте», никто не перестанет работать, мы начали делать ивенты по Zoom, где делились своим опытом, начиная с рабочих вопросов и заканчивая совсем далекими от работы темами. Кто-то, например, рассказывал про архитектуру 20 века и все его слушали, кто-то рассказывал про рабочие лайфхаки, но так или иначе, это немножечко расслабляло мозги.
Сейчас эти мероприятия перестали быть регулярными, но мы проводим их по желанию.
— Как именно вам удается переключать контекст?
— Я ничего не придумал лучшего, чем занятия спортом. Но не просто побегать 10 минут, а хорошо позаниматься, пока не перестаешь видеть все перед глазами. Именно в таком состоянии я могу перестать думать о работе.
Пока была зима, с этим было гораздо сложнее. Сейчас в теплую погоду можно побегать 40 минут по крутым киевским холмам до тех пор, пока не захочется просто выключиться и уснуть.
Почему мы приветствуем ведение своих проектов
— Как вы относитесь к ведению проектов сотрудниками? Мы слышали, вы их разрешаете.
— У нас здесь нет определенного системного подхода. Просто наш главный акционер — увлеченный венчурным миром человек. И если кто-нибудь к нему придет и скажет: «А не хочешь мне дать денег на такую вот идею», то он во всяком случае «не пошлет» для начала. 🙂
Поэтому, во-первых, у нас в компании достаточно людей, которые были сопряжены или с предпринимательством, или с венчурной историей. Например, у нашего СЕО свой стартап был, у меня свой стартап был, у нескольких маркетологов были свои небольшие бизнесы. Это просто естественно. Никто не заставляет делать эти проекты обязательно. За это не будет никаких «плюшек». Но точно так же по рукам не бьют как в других компаниях, где категорически запрещают работать над чем-либо, кроме того, что требуется в соответствии с твоим направлением на работе.
Безусловно, если ты уведешь нашу базу, можешь получить по рукам. Но если ваш стартап не связан с нашим проектом и не конкурирует с основным продуктом, то можем только пожелать удачи. Потому что работа над другими проектами тоже на самом деле помогает в разгрузке головы: все же смена деятельности какая-то.
Во-вторых, у нас есть кейсы, когда такие стартапы или получали инвестиции, или покупались нами же. Но повторюсь — это не системная работа, все возникает спонтанно, в частном формате.
Советы сотрудникам и руководителям по эффективной работе
— Можете назвать топ-3 вызова в работе с удаленными командами как сотрудник и как руководитель?
— Начну с пожеланий сотрудникам. Старайтесь заканчивать работу в соответствии с графиком и менять контекст — это приоритет номер один. Самое главное — это делать в голове, потому что когда я выхожу из офиса и сажусь в машину или в метро, или просто иду куда-то — происходит смена контекста. А это уже позволяет вывести мысли рабочие из головы и начать думать о том, что происходит вокруг. Если же обстановка не меняется, тебе гораздо сложнее поменять этот контекст и внезапно перестать думать о работе. А выгорание на remote происходит как раз из-за этого. В остальном в удаленной работе вижу одни плюсы.
Пожелания руководителям по работе с командой:
1. Необходимо очеловечивание сотрудников, о котором я говорил выше — это достаточно большой челлендж.
2. Постарайтесь доносить до команды необходимость в отдыхе. Потому что очень часто вижу, что даже у опытных ребят в какой-то момент переклинивает на мысли «все, я буду работать, пока не умру». И действительно, это бывает, тогда нужно их встряхнуть, сказать: «Ай-ай-ай, что происходит?».
3. Кроме того, из-за карантина люди стали хуже видеть своё будущее, свой профессиональный рост и прогресс. Как руководитель я замечаю, что увеличилась производительность команды. Но вопросов по поводу продвижения по карьере стало появляться куда больше. Почему так?
У нас в компании есть PDP (personal development plan), почти у каждого сотрудника. Раньше они посещали большое количество конференций, митапов, общались с коллегами и видели где находятся они, а где вся остальная индустрия. Сейчас таких встреч стало гораздо меньше, а те что остались — перенесли в онлайн. Как следствие у людей стало больше вопросов в стиле: «Где я был год назад, и где я сейчас?». Им не видно своего прогресса, и мне как менеджеру приходится чаще это проговаривать, давать наставления и задавать направление для развития своим ребятам. Для этого напоминаю им: «Есть нормальные онлайн-курсы, давай как-то системно будем двигаться по твоему PDP, ничего смертельного нет, если один год не сходил на любимые митапы — это не конец света».
То есть, нужно учитывать, что придется время от времени проводить вот такие терапевтические сеансы. Это в принципе все, что могу сказать.
— Спасибо большое за уделенное время и информацию!
На этом мы завершаем серию выпусков об удаленных командах. Мы поговорили с тремя СЕО разных компаний, где в составе находится от 13 до 400 человек. Давайте подведем итоги, что мы узнали за время общения с ними. Самое важное в удаленной работе:
- Соблюдать work-life balance. Люди не перестают работать на удаленке, они наоборот, работают больше, поэтому склонны к выгоранию. И в этом вопросе им часто требуется помощь и поддержка команды и лидера. Иногда их просто нужно останавливать. Конечно, бывают исключения, но как правило людей, которые не работают, видно. И с ними просто можно не работать дальше.
- «Очеловечивать» сотрудников. Важно общаться с командой не только по рабочим вопросам. При отсутствии живого общения люди в команде склонны отдаляться, не воспринимать за картинкой живого человека. А чем меньше человек общается, тем больше он отдаляется, тем меньше ему задают вопросов, тем меньше с ним общаются. Такие люди склонны замыкаться в себе и что-то себе придумывать. Эта закрытость может приводить к потенциальным конфликтам.
- Доверять людям. Необходимо создавать в команде безопасную среду для общения, а без доверия это сделать невозможно. Вы никогда не залезете специалисту в голову и не узнаете: он работает или думает над задачей. Проверить эффективность, считая строчки кода, тоже не получится. Но если вы научите людей свободно задавать вопросы и просить помощи, когда у них действительно что-то не получается, вы увидите, как вырастет их производительность и насколько комфортно с ними будет взаимодействовать.
- Нанимать самостоятельных людей. Важно находить кадры, которые умеют самостоятельно ставить перед собой цели и задачи, нести за них ответственность. Это дает много плюсов: вам не придется заниматься микроменеджментом, люди будут мотивированы и увлечены своей работой, если смогут отслеживать результат своей деятельности и иметь возможность влиять на него.
- Искать в команду людей, соответствующих вам по духу и по культуре. Все остальное приложится, наработается практикой и экспериментальным путем. Будьте с людьми, с которыми работать комфортно и общаться интересно, и вы избежите множества спорных моментов и острых углов.
Если вы хотите что-то добавить к сказанному, задать вопрос или внести предложение, оставьте сообщение в комментариях или отправьте его в редакцию editor@freelancehunt.com
Если вы ищете работу или сотрудника, приглашаем на нашу площадку! 😇