После коронавируса мировые компании изменили взгляд на привычную организацию рабочего процесса. Акцент с места и времени работы сменился на цель и конечный результат. Устоявшиеся модели трансформируются, уступая место новым подходам, связанным с изменением привычных условий жизни. На фоне этого многие компании видят будущее за гибридной моделью, в которой совмещается удаленная и офисная работа.
COVID-19 перевернул жизнь во всем мире и повлиял на то, что люди начали постепенно относиться к удаленной работе как к чему-то обязательному. Сейчас многие компании ищут новые подходы к своим сотрудникам, однако все больше видно, что далеко не все работники хотят полностью возвращаться к привычной схеме.
По данным опроса в США, 55% работников желают работать и дома, и в офисе. Работодатели Великобритании говорят о том, что в два раза больше специалистов захотят работать из дому на постоянной основе. До пандемии их было 18%, после нее предположительно будет до 37%. По прогнозам экспертов, в Китае через 10 лет соотношение офисной/удаленной работы составит 60/40. Что касается Украины, около 40% сотрудников готовы остаться на удаленной работе после окончания карантина.
Сегодня каждая компания решает этот вопрос по своему усмотрению. Одни разрешили своим работникам остаться на удаленке до стабилизации ситуации в мире. Другие вернули сотрудников на рабочие места, создав разные графики и обеспечив поочередную работу отделов. Третьи позволили отдельным сотрудникам решать самим, где им работать.
В то же время компании по всему миру задумываются о развитии событий в будущем, пересматривая подход к альтернативным способам коммуникации, организации рабочего процесса, а также физическому присутствию сотрудников на рабочем месте. Многие соглашаются с тем, что оптимальный вариант в условиях сохраняющейся неопределенности — это различные гибридные модели, то есть совмещение удаленной работы с офисной.
Особенности гибридной работы
Несмотря на то, что «гибрид» — это шаг к более гибкой работе в будущем, он может включать различные вариации. Весь смысл гибридной работы в том, чтобы у работников был выбор, когда и где работать. Сотрудники получают больше самостоятельности, чтобы работать в любое удобное время, а не только когда они строго ограничены рабочими часами в офисе. В идеале это лучший вариант: планирование и коммуникации с одной стороны, самостоятельность и гибкость — с другой.
Пандемия ускорила развитие гибридных компаний. Теперь обычный рабочий процесс выглядит примерно так: компания определяет дни, когда сотрудники собираются в офисе для решения рабочих вопросов и коллективной работы, а удаленка остается для индивидуальной работы. Физически присутствовать на рабочем месте нужно только во время координирования, тимбилдинга или старта работы над проектом. Но остальную работу можно выполнять в другом формате. «Мы стараемся планировать меньше видеовстреч, когда сотрудники работают дома, и оставлять больше времени для задач, требующих концентрации. Работа, на которую в офисе может уйти несколько часов, дома может быть выполнена всего за час или два», — говорит Барух Сильверман, основатель веб-сайта по личным финансам The Smart Investor. Его компания из Лос-Анджелесе в июне превратилась в «гибрид». С другой стороны, компания старается максимально синхронизироваться в те дни, когда сотрудники вместе приходят в офис.
Некоторые компании предлагают свои варианты. Kissflow, предоставляющий услуги digital workplace (цифрового рабочего места), с локацией офисов в США и Индии, показал свою версию смешанной модели работы — REMOTE+. Это комбинация трех недель работы из любого города и одной недели работы в офисе. Компания возмещает расходы на проживание тем, кто приезжает в город дислокации на неделю офисной работы, и всячески поддерживает сотрудников, когда они на оставшееся время возвращаются домой.
Есть и другая сторона медали. Так, например, юридической фирме Barlow из Чикаго, которая отказалась от офисной работы во время пандемии, пришлось сохранить свой офис по реальным причинам — в нем все еще хранятся старые бумажные файлы и ключевое оборудование. «В некоторых файлах более тысячи страниц. У нас нет возможности перепечатать все это дома», — объясняет адвокат Мария Барлоу. Несколько сотрудников выходят в офис по мере необходимости.
Чартерный институт развития персонала (профессиональная ассоциация HR) считает, что большинство компаний сохранят физические офисы. Но так или иначе изменения не за горами, поскольку не все компании захотят содержать офисные площади в том же количестве, что и раньше, но теперь для меньшего числа сотрудников.
До COVID-19 агентство поисковой оптимизации NOVOS подписало с WeWork (американской компанией, которая работает с коммерческой недвижимостью и предоставляет физические и виртуальные рабочие пространства для других компаний и стартапов — ред.) договор аренды офисных помещений. Но из-за пандемии компания отказалась от аренды и перешла на членство WeWork. По его условиям, «сотрудники вправе работать большую часть времени из дому, но каждому выделяется ежемесячный бюджет, который они могут потратить на бронирование рабочего места», — объясняет генеральный директор NOVOS Антонио Ведрал. Перед пандемией почти все работники жили в Лондоне или его окрестностях, но теперь новые сотрудники работают даже из Польши. Персонал может использовать кредиты, доступные по условиям членства, в любом удобном для них месте, но некоторые сотрудники по-прежнему посещают все тот же филиал, что и раньше. «Это положительный момент, ведь многим из нас было приятно снова видеть коллег. Гибкая модель — это намного дешевле, чем физический офис, который бы мы сейчас не смогли использовать в полной мере», — говорит Ведрал.
Профессор экономики Стэнфордского университета Николас Блум, исследующий удаленную работу, говорит о том, что после окончания пандемии можно рассмотреть вариант работы дома два раза в неделю. Похоже, это оптимальный выход для сохранения баланса между коллективной и индивидуальной работой. Также это поможет снизить стресс за счет уменьшения количества поездок на работу. Он предлагает компаниям, которые хотят сохранить свое собственное пространство, пересмотреть подходы и переместиться из высоких офисных зданий в просторные промышленные парки или университетские городки, чтобы соблюдать социальное дистанцирование.
Анита Уильямс Вулли, которая изучает организационное поведение и теорию в Университете Карнеги — Меллона, считает, что компаниям есть смысл реально оценить свои площади и подумать об их сокращении, оставив места для встреч сотрудников. «Во всяком случае, я бы оставила конференц-зал, возможно, избавилась бы от открытых пространств и перегородок, поскольку они никому не нравятся, и вложила бы средства в собственные закрытые пространства для людей, которые должны работать в офисе».
Обратная сторона гибридной работы
Можно предположить, что принципы гибридной работы подойдут и понравятся далеко не всем. Есть некоторые социально-экономические ограничения, которые усложняют работу из дому. Например, работникам с нестабильным интернетом или людям, которые воспитывают детей, может быть намного сложнее выполнять задачи. У первых возникают технические сложности, а вторые постоянно отвлекаются и не могут сосредоточиться. Люди, зажатые в тесных квартирах с другими членами семьи, вполне могут не разделять восторга по поводу работы из дому, которая занимает большую часть недели, в отличие от тех сотрудников, кто живет в более комфортных условиях (частных домах или просторных квартирах).
Также остается открытым вопрос особенностей личности. Сотрудникам, привыкшим к стандартному распорядку дня, может быть сложно переключаться между рабочими настройками. При необходимости человек приспосабливается к чему-то одному — только к офисной или только к удаленной работе. Но гораздо сложнее делать и то, и другое поочередно за короткий промежуток времени. Вы можете не успеть толком перестроиться ни на один из этих форматов. Это мешает создавать четкий и понятный распорядок дня.
По мнению критиков, попытка создать гибридную модель в компании может оказаться провалом. Так, Сид Сиджбранди, СЕО платформы веб-разработки GitLab, называет гибридную удаленную работу «худшим из двух миров» — офисного и домашнего. Гибрид создает два принципиально разных опыта сотрудников, которыми нужно управлять. Несмотря на недавние успехи в области удаленной работы, работодатели вновь открывают офисы для некоторых своих сотрудников, чтобы поощрять социальные связи, укреплять корпоративную культуру и расширять деловое сотрудничество. Некоторые руководители предполагают, что важные задачи нельзя эффективно выполнять вне офиса. В некоторых случаях это может создать проблемы во время привлечения удаленных сотрудников и активного внедрения их в структуру компании. Если процессы и системы не адаптируются для удаленной рабочей силы, удаленные члены команды не будут чувствовать себя вовлеченными в общий процесс и постоянно будут сталкиваться с различными коммуникационными барьерами. Из-за этого им будет сложнее работать на том же уровне, что и их коллегам в офисе.
Исследователь организационного дизайна Минервини соглашается с этим мнением: «Вы рискуете создать противоречия между группами в гибридных командах». Из-за смешанной модели может возникнуть разрыв между офисными и надомными специалистами. В частности, возможно увеличение гендерного разрыва, поскольку от женщин по умолчанию ожидается, что находясь на удаленке, они возьмут на себя обязанности по уходу за детьми и домом.
Частично распределенные команды также часто сообщают о проблемах с коммуникацией. Конфликты более вероятны при использовании цифровых средств связи, отчасти потому, что сплоченность и взаимодействие больше проявляются при работе лицом к лицу. Производительность существенно снижается, если отсутствует общий командный дух и не хватает доверия между членами распределенной команды. Эффективно взаимодействовать друг с другом на расстоянии не всегда легко.
Как сделать «гибриды» полезными, а не вредными
Переживая из-за невольного дистанцирования удаленных сотрудников, Минервини предлагает идеи выравнивания. В идеале необходимо выбрать дни, когда все работники приезжают в офис, хотя это может быть и не очень удобно для удаленных офисов. Руководители должны максимально поддерживать своих сотрудников.
Анита Уильямс Вулли подчеркивает важность прозрачной коммуникации для частично распределенных команд. Она советует проводить общие собрания и созвоны полностью распределенным образом — каждый на своем гаджете. «Так всех можно будет увидеть и услышать и у вас не будет удаленного стола для переговоров со смазанной картинкой», — объясняет она. «Это сокращает разговоры на отвлеченные темы и помогает общаться более продуктивно».
Также Минервини предлагает оптимизировать гибридную работу через модульность. То есть сотрудники могут самостоятельно работать над отдельными задачами и оперативно принимать необходимые для рабочего процесса решения. При этом одновременное присутствие коллег в сети не требуется. «Вам нужно разорвать временную цепь синхронности», — призывает Минервини. Другими словами, чтобы сохранить эффективность на гибридном рабочем месте, необязательно все должны работать в одно и то же время в одинаковом темпе. Хотя иногда это необходимо. Сочетание синхронных и асинхронных методов коммуникации помогает географически удаленным командам работать лучше всего.
Подводя итоги, Анита Уильямс Вулли с оптимизмом смотрит в будущее. Еще до COVID-19 она считала, что организациям необходимо переосмыслить общепринятые, но неэффективные методы, например, перелет на двухчасовую встречу вместо видеосвязи. «Просто нужно немного творчества и выхода из зоны комфорта, чтобы привыкнуть к новому формату работы. И поэтому для меня лучшая сторона пандемии заключается в том, что компании вынуждены искать новые способы для этого. Я надеюсь, что они никогда не вернутся к старым принципам, потому что для благополучия людей, баланса между работой и личной жизнью действительно лучше быть такими гибкими».